Le matin, Jérémie Berrebi ne commence pas sa journée devant un portefeuille de startups.

Il étudie le Talmud.

L’après-midi, il peut passer d’un produit à une entreprise, d’une question technique à une décision d’investissement. Le soir, le travail peut reprendre. Il voyage peu, évite les cocktails où l’on rencontre beaucoup de monde sans vraiment parler à personne, et vit à Bnei Brak, en Israël, au milieu d’une famille de dix-huit enfants.

Le profil ressemble à un collage improbable : pionnier de l’internet français, entrepreneur, investisseur de masse, conseiller de grands groupes, étudiant religieux, père et grand-père, puis à nouveau maker devant des outils d’IA.

Une logique traverse pourtant tout le parcours.

Berrebi aime le début des choses.

Le moment où le produit n’a pas encore de catégorie. Où le marché n’a pas décidé comment il faut travailler. Où une petite équipe peut encore déplacer beaucoup de matière avant que les processus, les réunions et les organigrammes arrivent pour l’aider à ne plus bouger.

Internet avant que le métier existe

En 1994, le web est encore suffisamment neuf pour que « travailler sur internet » ne désigne pas vraiment un métier. Berrebi anime des communautés sur CompuServe, notamment autour de CNN, puis écrit sur la technologie pour ZDNet France.

Il a à peine vingt ans quand il passe de l’autre côté de l’écran.

Net2one naît à la fin des années 1990 autour d’une idée qui paraît aujourd’hui presque banale : agréger l’actualité, permettre à un utilisateur de choisir des mots-clés, puis lui envoyer chaque matin une sélection personnalisée.

À l’époque, Google News n’existe pas. Le RSS n’a pas encore transformé la syndication de contenu en plomberie ordinaire. Pour faire fonctionner le service, l’équipe doit fabriquer ses propres outils d’extraction, comprendre les templates des sites, récupérer les articles, les indexer, composer des centaines de milliers de newsletters et les envoyer sans provoquer un incendie dans les serveurs ou les filtres antispam.

Net2one atteint plusieurs centaines de milliers d’utilisateurs. Berrebi devient aussi l’un des visages médiatiques de la « nouvelle économie » française. Il passe dans les journaux, à la télévision, au Sénat. L’entreprise, elle, passe en quelques mois d’une petite équipe à plusieurs dizaines de personnes.

Cette croissance contient déjà la première leçon qui reviendra tout au long de sa carrière : une entreprise peut devenir plus grosse beaucoup plus vite qu’elle ne devient meilleure.

La bulle internet éclate en 2000. L’argent cesse soudain d’être un carburant disponible par défaut. Net2one réduit son équipe, transforme progressivement son modèle gratuit en service payant, retrouve des clients professionnels et finit par être vendu en 2004 à Presse Plus, alors intégré à l’univers TNS/Kantar.

Le même jour, Berrebi vend son appartement parisien. Peu après, il part vivre en Israël avec sa famille.

Il n’a pas trente ans. Il a déjà vécu un cycle complet que beaucoup de fondateurs ne rencontrent jamais : produit, hypercroissance, célébrité, crise, réduction de voilure, modèle économique, sortie.

Zlio ou le plaisir d’arriver trop tôt

Après Net2one vient Zlio.

L’idée initiale consiste à permettre à n’importe qui de recommander des produits et de toucher une commission. Le concept évolue ensuite vers quelque chose de plus visuel : créer en quelques minutes une boutique en ligne même sans avoir de stock ni de produit à vendre.

Zlio agrège les catalogues de marchands. L’utilisateur compose sa propre boutique thématique. Au moment de l’achat, le visiteur est redirigé vers le marchand réel et l’affiliation rémunère la recommandation.

Dropshipping, creator commerce, boutiques de niche, affiliation grand public : une partie du vocabulaire moderne n’est pas encore là, mais plusieurs mécanismes le sont déjà.

Des centaines de milliers de boutiques sont créées. Mashable récompense le service. Google s’intéresse suffisamment à l’entreprise pour discuter d’une acquisition et d’un recrutement de Berrebi. Le deal n’aboutit pas.

Quelques mois plus tard, la visibilité de Zlio dans Google s’effondre. Une plateforme dont une immense partie de la distribution dépendait du référencement découvre brutalement qu’elle ne possède pas le tuyau qui l’alimente.

Zlio survit encore plusieurs années avant de fermer en 2011.

Vu de loin, l’épisode ressemble à un échec après une occasion ratée. Vu dans le parcours de Berrebi, il installe plutôt une préférence durable : ne jamais confondre croissance visible et solidité du système qui la produit.

Kima transforme l’investissement en cadence

En 2010, Jérémie Berrebi et Xavier Niel créent Kima Ventures.

Le premier objectif public paraît presque absurde pour l’époque : investir dans 100 startups en deux ans, partout dans le monde, avec des tickets de 5 000 à 150 000 euros.

L’idée n’est pas seulement de faire un fonds d’amorçage. Il s’agit de réduire le temps entre la découverte d’un projet et la décision. Là où un fonds traditionnel peut multiplier les réunions, Kima veut pouvoir regarder énormément de dossiers, décider vite, puis recommencer la semaine suivante.

Le rythme atteint une à deux nouvelles participations par semaine.

Au fil des années Berrebi participe à plus de 300 investissements liés à Kima et à d’autres véhicules, dans plus de vingt pays. Le portefeuille de cette période contient notamment Wise, Formlabs, Carta, Front, Leetchi, Producteev ou encore des sociétés qui seront ensuite revendues à Google, LinkedIn ou OpenTable.

La dispersion n’est pourtant pas vécue comme une collection de tickets financiers.

Berrebi traite l’investissement comme une forme condensée de cofondation. Un entrepreneur arrive avec vingt problèmes. Le travail consiste à trouver celui qui bloque réellement les dix-neuf autres, présenter la bonne personne, débloquer un recrutement, reformuler une décision produit ou simplement éviter trois mois de détour.

Cette méthode est aussi une contrainte personnelle.

Son temps est déjà partagé entre le travail, l’étude et une famille immense. Il ne peut pas passer trois jours sur chaque dossier ni traverser l’Atlantique pour transformer un café en ligne de dépense. La rareté du temps devient une architecture de travail.

Kima n’est donc pas seulement un fonds très actif. C’est une machine conçue pour compresser la décision.

Il quitte le métier au moment où il pourrait s’y installer

En 2015, après cinq ans, Berrebi quitte Kima Ventures.

C’est un déplacement étrange. Le portefeuille commence à montrer ce qu’il contient. Son nom est associé à l’investissement early-stage en Europe. Continuer aurait été la trajectoire la plus simple.

Mais Berrebi n’a jamais vraiment voulu devenir uniquement investisseur.

Il passe ensuite par LetterOne Technology, un véhicule travaillant sur des tickets beaucoup plus importants, puis fonde Magical Capital. Le changement d’échelle ne règle rien. Le monde des gros fonds lui rappelle surtout ce qu’il aime moins : l’argent comme objet central plutôt que comme moyen de fabriquer quelque chose.

Alors il se retire en grande partie du bruit public.

Pendant plusieurs années, l’étude de la Torah et du Talmud prend presque toute la place. Il consacre sept ans à cette étude à plein temps avant de revenir à un rythme partagé.

Ce n’est pas une parenthèse collée à côté d’une carrière tech. Les deux activités finissent par se mélanger dans sa manière de raisonner.

Le Talmud avance rarement en offrant une réponse simple puis en passant à la page suivante. Il confronte des interprétations, teste des cas limites, oblige à tenir plusieurs hypothèses avant de trancher. Berrebi transpose cette habitude dans le conseil et l’investissement : chercher la contradiction, reformuler le problème, attaquer l’hypothèse qui paraît évidente.

Chez beaucoup de gens, la spiritualité sert à sortir du travail. Chez lui, elle semble surtout avoir changé la manière d’y rentrer.

En 2026, la boucle revient au produit

Aujourd’hui, son site personnel le présente encore comme entrepreneur et investisseur, avec plus de 340 investissements dans 26 pays. Magical Capital reste sa plateforme d’investissement et de conseil. Une nouvelle structure d’investissement est en préparation.

Mais le détail le plus intéressant se trouve ailleurs.

Berrebi construit à nouveau des produits.

Les agents de code lui permettent de retrouver une situation qu’il connaît bien : une personne, une idée et presque aucune équipe au départ. Il passe plusieurs heures par jour à faire des allers-retours avec les modèles, tester une interface, modifier une base de données, vérifier les sauvegardes, reprendre l’architecture puis recommencer.

Il a même reconstruit pour son propre usage une version moderne de l’idée de Net2one : un système de veille qui suit les sujets qui l’intéressent et assemble sa revue de presse. Ce qui avait demandé une équipe, des serveurs coûteux et une infrastructure spécifique à la fin des années 1990 peut désormais être prototypé seul en quelques semaines.

La symétrie est presque trop propre.

Trente ans plus tôt, il était un jeune journaliste fasciné par des machines capables de filtrer l’information. Puis il a créé l’outil. Il a ensuite investi dans ceux qui créaient les outils. Il s’est éloigné plusieurs années pour étudier d’autres textes. Et le voilà revenu devant une machine, à fabriquer encore un système parce que celui qu’il voulait n’existait pas exactement sous la bonne forme.

Ce n’est pas une carrière en ligne droite

Il serait facile de raconter Jérémie Berrebi comme une succession de chiffres : centaines de startups, dizaines de pays, participations devenues milliardaires, fonds, exits.

Ce serait probablement la partie la moins intéressante du portrait.

Son parcours ressemble davantage à une lutte permanente contre la transformation du travail en statut.

Quand Net2one devient trop gros, il réduit. Quand Zlio transforme une idée neuve en machine dépendante de Google, il finit par passer à autre chose. Quand l’investissement devient un métier installé, il retourne vers l’étude. Quand l’étude pourrait devenir un retrait définitif, il recommence à construire.

Même son rapport actuel à l’IA suit cette logique. Les modèles l’intéressent moins comme remplacement magique du travail que comme moyen de remettre une personne au contact direct du produit. Ils rendent de nouveau possible le petit groupe, parfois la personne seule, capable de tester une idée sans attendre que l’organisation existe déjà.

C’est peut-être le fil le plus stable de toute l’histoire.

Jérémie Berrebi n’a pas passé trente ans à monter une échelle.

Il a passé trente ans à revenir au moment juste avant qu’on en construise une.